Die Wissensgesellschaft stellt heute neue Anforderungen an Unternehmen. Und gefordert ist nicht nur das TOP-Management, sondern auch der Mitarbeiter SELBST und die TEAMS, in denen Wertschöpfung entsteht.
Wissensgesellschaft
Die Wissensgesellschaft ist - einfach gesprochen - von einem wesentlichen Merkmal geprägt: Wissen gewinnt an Aufmerksamkeit. Diese Aufmerksamkeit geht darauf zurück, dass deren Handhabung schwieriger wird. Wissen war ja immer wichtig, heute ist aber Einiges anders: Durch die Spezialisierung, Globalisierung und Mediatisierung der Gesellschaft ist die Breite und Tiefe des laufend anzuwendenden Wissens wesentlich größer als früher. Dass es nicht funktionieren kann, dass der Staat den Unternehmen vorgibt, was sie zu produzieren haben, geht aus der Geschichte deutlich hervor - er verfügte nicht über das erforderliche Wissen. Dass aber das TOP-Management den Mitarbeitern vorgibt, was sie zu tun haben, war längste Zeit die gängige Praxis der Marktwirtschaft - der Unternehmer als Innovator verfügt über das relevante Wissen, richtet das Angebot auf die Nachfrage und trägt das gesamte unternehmerische Risiko.
Zunehmend dezentralisiert sich aber das Wissen - die Mitarbeiter verfügen über Expertise, über die das Management nicht verfügt. Das Spezialwissen der Mitarbeiter wird zunehmend zu "Black Box", eine bedeutende Entwicklung wenn man bedenkt, dass das Unternehmen von diesem Wissen lebt. Die Verantwortung für dieses Wissen tragen zunehmend die Mitarbeiter. Sie müssen selbst für Ihre Weiterentwicklung sorgen, ihr Wissen im Unternehmen vermarkten und für die "Anschlussfähigkeit" dieses Wissens sorgen. Man kann hier - in Analogie zur Privatisierung der verstaatlichten Unternehmen - von einer Verselbständigung des institutionalisierten Menschen sprechen. Er wird als ICH-AG zunehmend zum "selbständigen Unternehmer" im Unternehmen.
Aufgrund dieser Entwicklung entstehen 3 große Herausforderungen für das Management in der Wissensgesellschaft: TOP Management, TEAM-Management und SELBST-Management:
TOP-Management
Das TOP-Management ist zunehmend auf die Schaffung von Vorsteuergrößen des Erfolgs angewiesen, kann immer weniger operative Handlungen treffen. Strategie und Führung sind seit Jahrzehnten die eigentlichen Aufgaben des Managements. Die Vorsteuerung wird aber immer tiefer: Hat sich Strategie in den 80ern darauf konzentriert, die Positionierung am Markt zu sichern (Marktorientierter Strategiebegriff der Porter´schen Schule), kam in den 90ern die Aufgabe dazu, Kernkompetenzen aufzubauen, um am Markt überhaupt eine Positionierung erreichen zu können (Ressourcenorientierter Strategiebegriff von Hamel/Prahalad). Zu Beginn des 21. Jahrhunderts liegt die Herausforderung darin, die (zunehmend selbstgesteuerte) Lern- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, damit das Unternehmen auch in einigen Jahren über Kernkompetenzen verfügt (Autoren wie Peter Senge oder Nonaka/Takeuchi gaben hier wichtige Anstöße). Hier liegt die aktuelle Herausforderung des TOP-Managements. Daran knüpfen sich 2 Fragestellungen: "Woran erkennen wir, was wir in Zukunft können/wissen müssen?" und "Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit wir dorthin kommen?" denn es gilt: "Was wir lernen bestimmt, was wir sein werden." und "Wie wir lernen bestimmt was wir lernen."
Wissensstrategien haben nicht den Zweck festzulegen, wer was im Unternehmen wissen muß, sondern welche Strukturen und Prozesse geschaffen werden müssen, um die Lernfähigkeit zu erhöhen (was wir in 5 Jahren wissen müssen, wissen wir heute noch nicht!). Immer stärker sind dabei externe Allianzen oder Lernpartnerschaften mit Kunden und Lieferanten der zentrale "Wettbewerbsvorteil". Aber auch Aufbau- und Ablauforganisation ändern sich - Mitarbeiter werden nicht nur für eine Aufgabenerfüllung, sondern auch für Wissen dazu verantwortlich gemacht. Unternehmenskultur und Führungsqualität spielen dabei eine zentrale Rolle.
TEAM-Management
Die internen und externen Kommunikationsprozesse spielen dabei eine zentrale Rolle. Der Wissenstransfer erfolgt nicht nur in den Strukturen der Aufbauorganisation oder in Prozess- oder Projektstrukturen. Der Wissenstransfer erfolgt in vielfältigen und veränderlichen Strukturen, in Netzwerken. Darin spielen Hierarchie, Projekte und Prozesse eine zentrale Rolle, aber darüber hinaus erfüllen auch halbformelle Strukturen wie Communities of Practice oder gänzlich informelle Strukturen (z.B. physisch am Kaffeautomat, virtuell in Newsgroups, etc.) wesentliche Funktionen. Da die erbrachten Leistungen immer mehr spezialisiertes Wissen erfordern, müssen Spezialisten stärker miteinander kommunizieren, sich abstimmen, die Bedeutung des eigenen Wissens Anderen mitteilen und gemeinsam etwas Neues generieren. TEAM-Management, Kollaboration in Spezialistenteams - teilweise über Kontinente hinweg - wird zu einer Hochkunst, die Unternehmen erfolgreich oder erfolglos machen kann.
Technische Hilfsmittel, wie das Intranet, stellen eine vielfach notwendige Unterstützung dar, um den Arbeitsformen gerecht werden zu können, Wissensträger und Informationen zu erschließen. Überschätzt werden dabei die Mechanismen des Hortens, die schon beim Bibliothekswahn des Historismus ("das Wissen der ganzen Welt in einer Bibliothek") gescheitert sind. Wissen ist nur dann wertschöpfend, wenn es in einen Wertschöpfungsprozess eingebunden ist. In den Projekten und Prozessen - wo der Großteil der Wertschöpfung erfolgt - muss das Wissen verfügbar sein.
SELBST-Management
SELBST-Management ist die neue Herausforderung des Einzelnen. Spezialisten, die im Unternehmen alleine über ein spezifisches Wissen verfügen, müssen dafür die volle Verantwortung übernehmen. Und sie nehmen ihr Wissen mit, wenn sie das Unternehmen verlassen. Mitarbeiter werden zu Unternehmern im Unternehmen, müssen ihre Leistung verkaufen und ihren Arbeitsplatz kontinuierlich neu erfinden. Die richtige persönliche Wissens- und Lernstrategie ist ein besserer Garant für Lebens- und Laufbahnerfolg als eine Pragmatisierung, die sich eher als Entwicklungsblockade erwiesen hat.
Mitarbeiter müssen also anfangen, all das nachzuholen, was Unternehmen nunmehr seit Jahrzehnten tun - eine Vision und eine Strategie entwickeln. Das beginnt mit dem Erkennen seiner SELBST.
Dass Selbstmanagement nicht etwas Privates, sondern etwas höchst Unternehmensrelevantes ist, wird völlig unterschätzt. Ein Profi-Sporttrainer würde zu dem Sportler, den er betreut, auch nicht sagen, "die Gesundheit ist deine Sache, ich kümmere mich nur um den Sport." Der Trainer muß auf das achten, was den Sportler erfolgreich macht - unter anderem auf die Gesundheit des Sportlers. Ebenso müssen Unternehmen auch auf die Fähigkeit der Mitarbeiter achten, ihr Wissen bestmöglich einzusetzen und zu entwickeln - und das erfordert Selbstkompetenz und Sozialkompetenz der Einzelnen.
Die Wissensgesellschaft ist nicht erst gestern entstanden, sie spiegelt eine lange Entwicklung wider, die mit dem Internet einen wesentlichen Input bekommen hat. Chancen und Risiken sollten weder übereuphorisch bewertet noch unterschätzt werden. Die rechtzeitige, tiefgreifende Auseinandersetzung ist jedenfalls die beste Voraussetzung für den richtigen Weg.