Lernen Innovation zu leben

Selbstständiger Berater und Trainer sowie Geschäftsführer der KM-A. Davor Prozess- und Wissensmanager, Projekt-und IT-Manager sowie Tätigkeiten in Forschung und Entwicklung. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich von prozessorientiertem Wissensmanagement, Wissens-organisation und Wissensarbeit.

Summary

Ist Innovation nur die kreative Leistung einiger weniger genialer Geister oder kann Innovation von uns allen gelebt werden? In diesem Artikel wird der Frage nachgegangen, ob auch durchschnittliche Menschen und Organisationen lernen können innovativ zu sein und wie das funktionieren kann. Aus der Perspektive eines Beraters und Trainers, der sich vor allem mit dem Thema Wissen im Innovationsumfeld beschäftigt, ist die Antwort ganz einfach. Wenn wir unser Wissen managen können, dann können wir auch lernen innovativ zu leben.

Ein – bewusst – subjektiver Standpunkt.

Worum geht es eigentlich?

„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ Dieser Satz von Heraklit beschreibt in einfacher Weise ein Phänomen, mit dem wir und die Organisationen in denen wir tätig sein, tagtäglich konfrontiert sind – nichts bleibt wie es ist. Nun kann man sich damit abfinden, gewissermaßen ob dieser unvermeidbaren Zumutung resignieren, man kann sich aber auch dagegen auflehnen, so tun, als ob alles nicht so wäre, und sich der Illusion von Stabilität hingeben. Man kann aber versuchen, diese kontinuierliche Veränderung nicht nur zu erdulden sondern sich aktiv dabei einbringen. Konstruktiver Umgang mit Veränderung, in einer Art und Weise, die für uns etwa nachhaltig zum Besseren wendet – das verstehe ich unter Innovativität.

Das hat nichts damit zu tun, Dinge immer wieder und mit Zwang verändern zu müssen, das bringt nur zum Ausdruck, dass man in einer dynamischen Welt besser fährt, wenn man sein eigenes Leben aktiv gestaltet (und damit auch an die Veränderungen unserer Umwelt anpasst). Veränderung verliert dann ihren bedrohlichen Charakter, wenn man sich als Teil der gestaltenden Kräfte empfindet und nicht als jemand, der unter den Aktivitäten anderer leidet.

Für uns persönlich heißt das, sich laufend Gedanken über seine Arbeitinhalte und –formen zu machen, die jeweilig passende Form der Sicherung seiner materiellen Existenz zu suchen. Es heißt aber auch sich soziale Beziehungen zu gestalten, die nicht nur nützlich sondern auch erfüllend sind und den individuellen Weg zum Glück immer wieder zu überprüfen und in Frage zu stellen.

Für Unternehmen ist die Problemlage ähnlich. Innovativ zu sein heißt sich Gedanken über Positionierung, Strategien und die Art und Weise zu machen, wie Wertschöpfung erzelt wird. Es heißt aber hier Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter immer wieder zu überdenken und so zu gestalten, dass die Organisation das erreicht, wofür sie eigentlich steht, die Erfüllung ihrer „Mission“.

Konstruktiver Umgang mit Veränderung setzt voraus, das zu kennen, womit man umgehen möchte. Die Dynamik betrifft viele Bereiche:

Die Position am Markt muss in Bezug auf sich ändernde Kundenwünscheund Mitbewerbsangebote laufend überprüft werden, Strategien müssenentwickelt und erprobt werden, Kernkompetenzen entstehen nicht von selbst.

Produkte und ihr technischer Aufbau unterliegen einem enormen technologischen Innovationsdruck, die Technologieentwicklung zwingt Hersteller dabei mitzuhalten.

Die Art und Weise wie Produkte hergestellt werden (Methoden und Verfahren) braucht ebenso regelmäßige Überprüfung und Anpassung um nicht unnötig teuer zu produzieren.

Die Beziehungen mit Partnern und Lieferanten in der Wertschöpfungskette müssen in analoger Weise laufend optimiert werden.

Bleibt schließlich noch die „innere Umgebung“ für die produktbezogenen Tätigkeiten, Unterstützungsprozesse ebenso wie Marketing, Vertrieb und Service. Das Optimierungspotenzial in einem sich verändernden Umfeld wird hier zumeist krass unterschätzt.

In Bezug auf all diese Dimensionen gilt es Veränderungen zu erkennen und daraus jene herauszufiltern, die für einen selbst von Relevanz sein könnten. Es gilt Optionen zu bewerten und für diese Szenarien Maßnahmen zu entwickeln. Schließlich gilt es diese auch umzusetzen und den Erfolg zu überprüfen bzw. auch Misserfolge zu erkennen und daraus zu lernen.

Was ist zu tun?

Im Detail betrachtet müssen innovative Personen oder Organisationen eine Vielzahl von Aufgaben erfüllen, die auch ganz unterschiedliche Fähigkeiten erfordern.

Es beginnt mit Beobachtung, Analyse und Filterung jener Entwicklungen im Umfeld, die für einen selbst Bedeutung haben (könnten). Relevante Fähigkeiten sind dabei sicherlich Offenheit und Beobachtungsgabe, Zuhören können, aber auch analytische Durchdringung und die Fähigkeit vernetzt zu denken.

Basierend auf den Informationen über Umwelt und eigenes Unternehmen setzt eine Ideenfindung ein. Dabei geht es sowohl darum selbst kreativ zu werden und eigene Ideen zu finden, aber auch das Aufspüren fremder Einfälle, die zur eigenen Situation passen, ist dabei wichtig. Es geht dabei also nicht nur um eigene Kreativität, wieder ist Offenheit und die Fähigkeit zu Vernetzen gefragt.

Jegliche Kreativität braucht einen relativierenden Geist. Die Ideenbewertung muss möglichst objektiv betrachten, was eine Idee für das eigene Unternehmen bedeutet, falls sie umgesetzt würde. Strategische Implikationen sind ebenso zu bedenken wie operative Auswirkungen. Auch die prinzipielle Umsetzbarkeit ist zu evaluieren. Hier ist Kritikfähigkeit gefragt, aber auch Objektivität und die Fähigkeit in Szenarien zu denken.

Hat man sich zur Umsetzung entschieden, braucht es Menschen, die Konzepte entwickeln können. Aus Überlegungen zu Machbarkeit, Auswirkungen, aber auch zur Akzeptanz (durch Kunden und eigene MitarbeiterInnen) muss ein realisierbares Design werden. Die Idee soll gewissermaßen in die reale Umwelt transferiert werden. Hier gilt es in einer etwas anderen Form kreativ zu werden, Optionen zu entwickeln und abzuwägen.

Konzepte müssen in der Umsetzung den Praxistest überstehen. Dieses Phase braucht vor allem gutes Projektmanagement, aber auch die Fähigkeit aus den ersten praktischen Erfahrungen soweit zu lernen, dass eine Optimierung der Konzepte möglich wird, ohne gleich die Grundidee völlig zu verwerfen.

Schließlich bleibt noch die Phase der Beobachtung nach der Umsetzung. Hier werden die Ergebnisse überprüft und bewertet und es sollte auf Basis dieser Erkenntnisse konstruktiv agiert werden. Damit schließt sich der Kreis zum Beginn des hier skizzierten Ablaufs und daher sind hier auch wieder die selben Fähigkeiten gefragt.

Es stellt sich berechtigterweise die Frage, ob das alles von einer Person geleistet werden kann. Und auch, wenn es manche Beispiele geben mag, bei denen das „Universalgenie“ es zuwege brachte, nicht nur kreativ und schöpferisch zu sein, sondern auch noch die Dinge auf den Boden der Realität brachte – in unserer wirtschaftlichen Praxis spricht hier vieles für Arbeitsteilung. Hier zeigt sich eine (mögliche) Überlegenheit von Organisationen gegenüber Einzelkämpfern. Die Chance, eigene MitarbeiterInnen dort einzusetzen, wo sie ihre Kompetenzen am besten einbringen können und aus dieser Kombination den maximalen Nutzen für das Gesamtunternehmen zu schöpfen, ist für innovative Geister, die vorwiegend alleine arbeiten, kaum gegeben.

Natürlich kann aber auch Gegenteiliges beobachtet werden – nämlich dann, wenn die Struktur einer Organisation zum Hemmschuh wird und der (scheinbare) Vorteil der Arbeitsteilung unflexible und bürokratische Züge annimmt.

Wo bleibt das Wissen?

Bislang war hier noch wenig davon zu lesen, aber natürlich basiert der ganze Prozess auf einer Vielfalt von persönlichem und organisationalem Wissen:

Die Beobachtung, Analyse und Filterung setzt ebenso wie die Ideenbewertung umfassendes Wissen über das eigene Geschäft und dessen Umfeld voraus. Andernfalls kommt es nur zu Fehleinschätzungen und schlechten Entscheidungen.

Kreativität beruht (unter anderem) auf impliziter Verknüpfung von Informationen aus unterschiedlichen Domänen. Ohne Wissen gibt es also auch keine Ideen.

Gute Konzepte entstehen nur dann, wenn das Wissen über die Idee selbst mit jenem über aktuelle Markterfordernisse, Geschäftsprozesse und betriebswirtschaftliche Faktoren kombiniert wird.

Die Umsetzung erfordert nicht nur Kenntnisse des Projektmanagements sondern auch das Wissen über individuelle Fähigkeiten der beteiligten MitarbeiterInnen und deren soziale Interaktionen.

Und nicht zuletzt braucht es auch ein fundiertes Wissen über die Möglichkeiten diesen Prozess zu gestalten – die Verbindung von Innovations- und Wissensmanagement.

Persönliche Einstellung als Grundlage

Ohne persönliches Wissen gibt es also keine Innovation, dieses Wissen sollte aber nicht nur eindimensional als Kenntnis von Techniken verstanden werden. Natürlich ist es wichtig, Kreativitätstechniken richtig einsetzen zu können. Natürlich sollten Projekte nach einer sauberen Methodik abgewickelt werden. Natürlich lassen sich die Methoden des prozessorientierten Wissensmanagements auch im Innovationsbereich gut einsetzen.

Worauf es letztlich aber wirklich ankommt, ist die Grundeinstellung der beteiligten Menschen. Kreativität, Offenheit, Lernfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Motivation sind persönliche Qualitäten, ohne die ein noch so gut durch Methoden unterstützter Prozess einfach nicht zum Leben erweckt werden kann.

Das persönliche Wissen der Beteiligten, kombiniert mit der Möglichkeit es adäquat einzusetzen und der Erfahrung des (gemeinsam) erreichten Erfolgs sind Voraussetzungen für nachhaltig innovatives Arbeiten. Und hier sind beide Seiten gefragt – die Menschen ebenso wie die Organisation.

Organisatorischer Rahmen

Eine Organisation kann als extrem hilfreich empfunden werden, oder aber – was scheinbar leider der häufigere Fall sein dürfte – als blockierend und demotivierend gesehen werden. Eine Organisation, die die oben genannten persönlichen Qualitäten nicht unterstützt sondern durch übergroße Reglementierung zur Quelle laufender Frustration wird, kann daher niemals wirklich innovativ werden.

Es braucht einen Rahmen, der schon vor längerem von Nonaka und Takeuchi beschrieben wurde (1):

Freiräume, in den sich Kreativität entfalten kannRedundanz, die nicht nur als (unnötiger) Kostenfaktor gesehen wird, sondern als Chance, unterschiedliche Lösungsansätze zu finden

eine gemeinsame strategische Ausrichtung, einen gemeinsamen Spirit

eine Unternehmenskultur, die Wissensteilung als zentralen Wert empfindet und mit Wissen sorgsam umgeht

Vielfalt statt Einheit

Nicht zuletzt wirken aber natürlich auch Systeme und Strukturen – richtig eingesetzt – als Innovationspromotoren. Ideenmanagement und „stage gate“ Prozesse (2) sind hier nur zwei der Möglichkeiten, die innovative Unternehmen einsetzten um kreative Vorschläge auch in reale Verbesserungen umzusetzen.

Innovation leben

Innovation zu leben hat daher – sowohl auf der persönlichen als auch auf der organisationalen Ebene – etwas mit einem quasi selbstorganisierten Lernprozess zu tun.

Im ersten Schritt wird man versuchen, grundlegende Fähigkeiten zu erwerben, die als Voraussetzungen wichtig sind. Dazu gehört das Wissen über Innovationsprozesse ebenso wie Basistechniken, die in den unterschiedlichen Phasen gebraucht werden. Die besonders wichtige Grundeinstellung beruht (unter anderem auch) auf einem fundierten Verständnis für den Prozess und seine notwendigen Rahmenbedingungen.

Der zweite Schritt besteht in der Erprobung von Ideen. Experimente müssen möglich sein, Pilotprojekte brauchen Unterstützung und Ressourcen. Aber es muss auch eine Beobachtung und Auswertung stattfinden können.

Darauf basierend kann es zum dritten Schritt, der Entscheidung kommen. Welche Ideen werden von Experimentierfeld in die (persönliche oder betriebliche) Realität übertragen, welche kreativen Ansätze wandern ins Archiv? Exprimente ohne solche Entscheidungen sind potenziell gefährlich – sie können zu dauerhaften Provisorien mutieren.

Der vierte Schritt – die Auswertung des Prozesses und das Lernen daraus – führt uns wieder an den Beginn. Unser Verständnis hat sich weiterentwickelt, das Wissen übers eigene Unternehmen hat neue Facetten dazugewonnen. Daraus und aus dem Lernen von anderen lassen sich Verbesserungen ableiten, die optimalerweise nicht nur die Art und Weise optimieren wie wir innovativ arbeiten, sondern auch die Einstellung der beteiligten MitarbeiterInnen beflügeln.

Schafft man es, diese selbstverstärkende Wirkung eines selbstorganisierten Lernprozesses zu etablieren, dann ist der Weg zu einer wirklich innovativen Organisation nicht mehr weit.

Abschließend muss nur noch die Frage beantwortet werden, ob auch „durchschnittlich begabte“ Organisationen und Menschen lernen können innovativ zu sein. Nach dem oben Gesagten braucht es dazu nur zwei Voraussetzungen:

den Willen sich auf einen – wie oben skizzierten – Lernprozess einzulassen

ein wenig an Grundlagenwissen und Methodenkenntnis Beides ist relativ leicht erwerbbar, vor allem dann, wenn man sich der Wissensquellen bedient, die in Form von Seminaren, Beratern oder Wissensnetzwerken zur Verfügung stehen. Wissensvermittlung, externe Unterstützung und Reflexion sowie Erfahrungsaustausch machen auch komplexe Vorhaben wie den innovativen Umbau einer Organisation zu einem machbaren Unterfangen.

Literatur
(1) Nonaka/Takeuchi: The knowledge creating company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York Oxford 1995
(2) R.Cooper, www.stage-gate.net/downloads/working_papers/wp_23.pdf

Informationen zum Autor:
Dr. Manfred Kofranek ist selbstständiger Berater und Trainer sowie Geschäftsführer der KM-A. Davor arbeitete er als Prozessund Wissensmanager, als Projekt- und IT-Manager sowie in Forschung und Entwicklung. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich von prozessorientiertem Wissensmanagement, Wissensorganisation und Wissensarbeit.