"Das Leben von Menschen in Not und sozial Schwachen durch die Kraft der Menschlichkeit verbessern" - so lautet das Mission Statement der internationalen Föderation und all ihrer Rotkreuz- und Rothalbmondgesellschaften.

Das Rote Kreuz - eine weltweite Bewegung

Das Österreichische Rote Kreuz mit seinen rund 5.000 hauptberuflichen und mehr als 45.000 freiwilligen Mitarbeitern ist Teil der Internationalen Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung. Insgesamt hat diese Bewegung heute 128 Millionen Mitglieder und beschäftigt 275.000 Menschen hauptberuflich.

Das Österreichische Rote Kreuz ist die von der Republik Österreich und vom Internationalen Komitee vom Roten Kreuz (IKRK) anerkannte nationale Rotkreuz-Gesellschaft in Österreich. Analog zum bundesstaatlichen Aufbau Österreichs ist auch das Österreichische Rote Kreuz in Landesverbände, Bezirks- und Ortsstellen gegliedert; es ist eine private, demokratisch aufgebaute Organisation der uneigennützigen Nächstenhilfe, die nicht auf Gewinn ausgerichtet ist. Das Rote Kreuz nimmt aus eigenem Entschluss private und öffentliche Aufgaben im humanitären Bereich durch freiwillige und durch hauptberufliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahr. Die 7 Rotkreuz-Grundsätze Menschlichkeit, Unparteilichkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Freiwiligkeit, Einheit und Universität stellen den "Wertekatalog" dar.

1. Struktur

Das Österreichisches Rotes Kreuz ist zuständig und verantwortlich für:

• Vertretung international
• Vertretung bei den Bundesbehörden
• Koordination der Aktivitäten
• Einsatzleitung im Ausland, national und überregional

Die 9 Landesverbände sind zuständig und verantwortlich für:

• eigenständige Durchführung der Aktivitäten
• eigene Rechtspersönlichkeit

Die weltweite Bewegung, starke lokale Präsenz und die vernetzte Struktur des Roten Kreuzes ermöglichen die Vielfalt des internationalen, regionalen und lokalen Engagements. Von den Aufgaben, die sich aus Beschlüssen der internationalen Rotkreuz-Konferenzen ergeben, der weltweite Einsatz von Rotkreuz-MitarbeiterInnen bei Katastrophen, als Teil internationaler Hilfsteams, bis hin zum Rettungs- und Krankentransport oder einem speziellen lokalen Hilfsdienst einer einzelnen Bezirksstelle.

2. Herausforderungen dezentraler Organisationen

Eine besondere Herausforderung in der Dezentralisation liegt in der Erwartungshaltung der Bevölkerung. Die gleiche Marke (Rotes Kreuz) lässt auch auf ein gleiches Produktfortfolio schließen. Durch die ungleichen länderspezifischen Bedürfnisse, Anzahl von Dienstleistungsanbietern und der eigenen Rechtspersönlichkeit der Landesverbände, kommt es zwangsläufig zu einem ungleichen Dienstleistungsangebot. Dadurch kam es in den letzten Jahren zu einer unterschiedlichen Entwicklung in den Bundesländern.

So ist in Wien der Bereich "Soziale Dienste" stark gewachsen und als Dienstleistungsangebot nicht mehr weg zu denken. In anderen Bundesländern wird diese Art der Dienstleistung kaum bis gar nicht angeboten.

Diese länderspezifische Spezialisierung führt in weiterer Folge zum Aufbau eigener Organisationsstrukturen, die nur schwer in andere Bundesländer übertragbar sind. So werden in Wien eine Vielzahl von freiwilligen und hauptberuflichen MitarbeiterInnen im Bereich "Soziale Dienste" ausgebildet, was natürlich eine geeignete Ausbildungsstätte und fachlich fundiertes Personal voraussetzt.

Dies erfordert zusätzliche Aufwendungen für die Aus-, Fort- und Weiterbildung. Die Marke "Rotes Kreuz" kann daher nur durch ein einheitliches corporate design und eine einheitliche corporate identity zum Ausdruck gebracht werden. Die größeren Verantwortungsspielräume der Mitarbeiter stellen zudem hohe Anforderungen an ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation.

Eines der größeren Probleme das eine denzentrale Organisation offen lässt, ist das gezielte Suchen nach Informationen. Die schnelle Bearbeitung von Kundenanfragen, die Servicequalität und die Entwicklung von neuen Dienstleistungsangeboten werden dadurch verzögert.

Diesem Umstand soll mit der Einführung von Wissensmanagement entgegengewirkt werden. Wenn eine wirkliche Veränderung der Organisation angestrebt wird, reicht eine zentrale Bearbeitung nihct aus. Sie bedarf zwingend einer Ergänzung aus der jeweiligen Landessicht, der Einbindung der jeweiligen Organisationsgliederung, Fachbereichen und von MitarbeiterInnen aller Ebenen.

Auch umgekehrt haben "zentrale Ergebnisse" nur dann eine Realisierungschance, wenn sie in den Gliederungen der Organisation auf fruchtbaren Boden fallen und an deren Problemen und Diskussionsständen "andocken" können. Eine dezentrale Diskussion über die Einführung von Wissensmanagement soll Ideen und Energien für einen vielfältigen Entwicklungsprozess liefern und die qualifiziert Einführung von Wissensmanagement ergänzen und bereichern.

3. Analyse und erste Schritte

Der permanente Wandel im Unternehmensumfeld und der sich verstärkende Wettbewerb zwingen auch erfolgreiche Organisationen wie das Rote Kreuz zu Überlegungen, welche Anpassungen notwendig sind, um sich Themenführerschaft um Wachstum zu sichern. Durch eine externe Beratungsgruppe wurde eine Stärken-Schwächen-Analyse durchgeführt, die als Ausgangsbasis für eine Strategiediskussion innerhalb des Roten Kreuzes genützt wurde. Beim Zukunftskongress 2000 wurde Wissensmanagement erstmals in einem größeren Rahmen diskutiert und ein Zielkatalog erstellt.

• Aufbau und Vermittlung von Wissen im RK optimieren
• Mitarbeiter zur Weiterbildung und zum Wissenstransfer motivieren
• Themenführerschaft erwerben durch Teamwissen, nicht durch Einzelwissen
• Geeigneete Foren für den Wissenstransfer schaffen, z. B.: Chatrooms im Intranet

Verändert haben sich aber nicht nur das Unternehmensumfeld, sondern auch die persönliche Motivation und die Dauer der Zeitspende von freiwilligen MitarbeiterInnen. Eine Einteilung in vier Typen kann getroffen werden:

• Verantwortung (Freiwillige, die aus sozialer und moralischer Verantwortung handeln.)
• Identifikation (Personen, die sich konkret mit den Grundsätzen und Aufgaben des Roten Kreuzes identifizieren und deswegen eine Mitgliedschaft anstreben.)
• Kompensation (Personen, die durch ihr Engagement ihre privaten und beruflichen Schwierigkeiten zu kompensieren versuchen.)
• Anerkennung (Freiwillige, die aus materiallen Gründen (Anerkennung in der Gesellschaft, Erwerben von Qualifikationen, Sammlung von Praxiserfahrung) beim Roten Kreuz aktiv sind.)

In dieser Verschiedenheit liegt auch die Herausforderung für ein flächendeckendes Wissensmanagement. In den letzten Jahren gab es mehrmals Versuche Wissensmanagement in unterschiedlichen NPO`s einzuführen. Immer wieder kam es zu Problemen bei der Implementierung von Wissensmanagement-Systemen, oder es wurden Mängel an praktischen Lösungen und Methoden beklagt. Der wohl naheliegendste Grund ist, dass der Faktor "Mensch- MitarbeiterIn" meistens ungenügend berücksichtigt wurde.

Auch Maßnahmen im Bereich der gern zitierten "Unternehmenskultur" können den gewünschten Erfolg nicht erbringen, solange die Motivationsgründe einer freiwilligen Mitarbeit nicht berücksichtigt werden. Aus der genannten inneren Verbundenheit zwischen Individuum und Wissen kann man daraus schließen, dass im Wissensmanagement wirtschaftliche Sachzwänge und menschlich-soziale Anforderungen zusammenhängen. Wird nur der wirtschaftliche Sachzwang berücksichtig, so lässt sich langfristig kaum vermeiden, dass das eingeführte Wissensmanagement- System entweder nicht benutzt wird, scheitert, oder zu einem Werkzeug des Eigennutz verkommt.

Als eine Möglichkeit für NPO`s könnte ein "Wissensvertrag" mit ihren MitarbeiterInnen sein. "Individuelles und Organisationswissen wird von beiden Seiten gewürdigt, gefördert, geschützt und fließt in beiden Richtungen". Durch gezielte Organisations- und Personalentwicklung muss dieses Wissen in Veränderungsprozesse und in Bildungs- und Entwicklungsmaßnahmen eingearbeitet und für alle MitarbeiterInnen zur Nutzung bereitgestellt werden.

Um vorhandenes Wissen besser nutzen zu können, müssen zuerst die Vorstellungen der Organisation kritisch hinterfragt werden. Wurde der Faktor "Mensch- MitarbeiterIn" angemessen gewürdigt und besteht eine unverzichtbare innere Verbundenheit zwischen Wissen und Wissensträger? Wissen muss immer gemeinsam mit dem/der MitarbeiterIn wahrgenommen werden und darf nicht als eine so genannte "Bringschuld" gesehen und bewertet werden.

Ein erster Schritt zur Umsetzung von Wissensmanagement ist also das Verständnis vom Faktor "Mensch-MitarbeiterIn". Wenn es den Führungskräften gelingt, die Integration und Würdigung des individuellen Wissens zu schaffen und den MitarbeiterInnen Vertrauen und Sicherheit zu vermitteln, dann tritt eine Identifikation der MitarbeiterInnen mit den Wissensprozessen des Unternehmens ein. Damit ist die Grundlage für ein zukunftsorientiertes Wissensmanagement geschaffen.

Das Produkt "Soziale Dienstleistungen"

Zwischen wirtschaftlichen und sozialen Dienstleistungen bestehen bedeutsame Unterschiede. Personenbezogene Dienstleistungen haben die Eigenschaften, dass Produktion und Inanspruchnahme der Dienstleistung zeitliche zusammenfallen. Eine weitere Eigenschaft des Produktes "soziale Dienstleistungen" ist, dass häufig die Nachfrage nach sozialen Dienstleistungen sehr plöztlich und unerwartet auftritt. Ein Unfall oder eine plötzliche soziale Notlage verlangen nach schneller Hilfe. Die Erbringer sozialer Dienstleistungen wissen über die Wirksamkeit und Qualität des Angebots oft viel besser Bescheid, als die/der KonsumetIn.

Soziale Dienstleistungen kann man daher auch als "Erfahrungsgüter" bezeichnen. Erfahrungswissen, das sich jeder Mitarbeiter bei der Bewältigung einer Aufgabe aneignet, indem er fortlaufend die Fragen stellt: Wie mache ich etwas und warum? Wissensmanagement ist als kreativer Prozess untrennbar mit den Erfahrungen und Ressourcen des Einzelnen verbunden.

Die Entwicklungen der letzten Jahre zeigen, dass auch NPO`s einem immer stärkeren wirtschaftlichen Druck ausgesetzt sind. Die schnelle Bereitsstellung von vorhandenem Wissen für alle MitarbeiterInnen ist, insbesondere für Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen, ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Eine ständige Weiterentwicklung von sozialen Dienstleistungen ist daher unabdingbar und nimmt einen immer höheren Stellenwert ein. Als eines der Instrumente zur Weiterentwicklung des Produktportfolios wird im Roten Kreuz zunehmender Wissensmanagement zum Thema.

Der Weg zur Implementierung von Wissensmanagement im Roten Kreuz

Wissensorientierte Strategien entwickeln

Es ist unbestritten, dass in den meisten NPOs viel Wissen vorhanden ist, meist ist sich das Management dessen nicht bewusst. Oftmals wird erst nach Ablauf eines Prozesses klar, dass ähnliche Problemstellungen bereits bearbeitet wurden bzw. andere Projektgruppen an ähnlichen Lösungen arbeiten. So haben MitarbeiterInnenbefragungen gezeigt, dass die Organisation mehrheitlich "nicht weiß, was sie weiß" und deshalb einen hohen Anteil von zeitlichen und materiellen Ressourcen zur Verfügung stellt, um Wissen immer wieder von neuen zu generieren.

Die Bedeutung von Wissensmanagement im Roten Kreuz zeigt sich daran, dass die Geschäftsführung verstärkt Einfluss bei der Formulierung und Umsetzung von Maßnahmen nimmt. In regelmäßig stattfindenden Strategieklausuren werden die Kernkompetenzen, abgeleitet vom Mission Statement und den Umwelteinflüssen, auf die sozialen Dienstleistungen durchleuchtet und der Marktsituation, aber auch den Erwartungshaltungen von Menschen in Not und sozial Schwachen, angepasst.

Themen der vergangenen Strategieklauser waren unter anderem die Verknüpfung von hauptberuflichen und freiwilligen MitarbeiterInnen, um einen effizienteren Wissenstransfer zu ermöglichen. Umwelteinflüsse, wie die zur Diskussion stehenden Änderungen durch die öffentliche Hand, aber auch die vermehrt auftretenden Mitbewerber wren ebenfalls Inhalt. Eine gut funktionierende Beziehung zwischen sozialen NPOs und der öffentlichen Hand ist für ein stabiles Gesundheits- und Sozialsystem wichtig. Jede gesetzliche Änderung einer sozialen Dienstleistung, wie zum Beispiel Selbstbehalte, hat eine unmittelbare wirtschaftliche Auswirkung auf das Rote Kreuz mit seinen Dienstleistungsbereichen.

Das Entwickeln einer gemeinsamen Strategie zur Umsetzung von Wissensmanagement, erfolgt unter Einbindung hauptberuflicher und freiwilliger Führungskräfte und MitarbeiterInnen der unterschiedlichsten Bereiche. Die Erfahrung vergangener Jahre zeigt, dass diese Zusammenführung eine höhere Qualität bei der Erarbeitung von Umsetzungsmaßnahmen erzielt, da gerade hier unterschiedlichste Erfahrungen und Wissen eingebracht werden können und der Faktor "Mensch-MitarbeiterIn" so am besten berücksichtigt werden kann. Ein "Top-down"- System kann daher nicht zielführend sein.
 

Den Wissensmarkt schaffen

Mit Erfahrungswissen umzugehen, ist aber nicht immer so einfach: Weder der Wissensträger selbst noch andere Mitarbeiter haben immer Zugang zu diesem Wissen und auch die Organisation ist sich oft nicht bewusst, dass sie potenziell über dieses Erfahrungswissen verfügt. In regelmäßigen institutionaliseriten bereichsübergreifenden Meetings wird versucht, das Wissen über Produkte, Verfahren, Kunden, Märkte und Wettbewerber zusammenzuführen und in verschiedenen Kommunikationsformen wie in Protokollen, Datenbanken, Webseiten, etc. allen Bereichen und MitarbeiterInnen zugänglich zu machen.

Auf operativer Ebene wird dann durch Bildungs- und Entwicklungsmaßnahmen versucht, vorhandenes Wissen zum Organisations- und Kundennutzen umzuwandeln. Durch die Übertragung der gelebten Leitbilder in den Strukturen und Prozessen werden auf kultureller Ebene die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass das Wissen im Unternehmen wachsen und gedeihen kann. Das Rote Kreuz unterstüzt alle MitarbeiterInnen bei der Umsetzung innovativer Konzepte, die zur Weiterentwicklung bestehender, aber auch zur Neuschaffung von Dienstleistungen führen.

Dies kann einerseits durch Bereitstellung der nötige Ressourcen und andererseits durch personelle Unterstützung sein. Die Projektverantwortung erhält jene/r MitarbeiterIn, die/der das Projektkonzept eingebracht hat. Die Wissensweitergabe und Erfassung in Datenbanken, nach Abschluss des Projektes, soll zum fixen Bestandteil von Projektarbeiten werden.

Instrumente und Prozesse

Die Vielfalt der Themen und die Vielfalt des Wissens machen es unmöglich, alles selber zu machen, zu wissen oder zu können. Über ein Netzwerk kann man die Leistungen anderer in Form von Kooperationen nützen. Im Roten Kreuz haben alle MitarbeiterInnen die Möglichkeit ihr Wissen zu einem bestimmten Thema in den Organisationsmedien (MitarbeiterInnenzeitung, Intranet, Informationsveranstaltungen) weiter zu geben. Das Intranet wrude schrittweise zu einer Wissensplattform ausgebaut. Abläufe und Prozesse der unterschiedlichen Bereiche und ihren Dienstleistungen werden hier abgebildet und können von allen MitarbeiterInnen eingesehen werden.

Freiwillige MitarbeiterInnen, die sich in Organisationen engagieren, werden durch ihre Tätigkeit nicht selten zu Experten auf ihrem Gebiet. Gerade am IKT Bereich gilt es dieses Wissen zu sichern. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass bei Fluktuationen der MitarbeiterInnen immer wieder neu aufgebaut werden muss. In den einzelnen dezentralen Dienststellen des Roten Kreuzes gibt es eine hohe Bereitschaft von freiwilligen MitarbeiterInnen sich im EDV Bereich einzubringen. Im Sinne des Wissensmanagement werden Softwarelösungen nur dann zugelassen, wenn diese mit den Organisationsprogrammen kompatibel sind.

Bei Veränderungen in Organisationsprozessen besteht für alle Bereiche die Möglichkeit, die Ressourcen und das "Know-how" des Forschungsinstitutes des Wiener Roten Kreuzes in Anspruch zu nehmen, damit Projektabläufe wissenschaftlich aufgearbeitet, evaluiert und dokumentiert werden. In Kooperation mit dem Dienstleistungsbereich "Gesundheits- und Sozialdienst" des Wiener Roten Kreuzes und dem "Fonds Soziales Wien" wurde ein Projekt zur betrieblichen Gesundheitsförderung im mobilen Pflege- und Betreuungsbereich entwickelt, umgesetzt und evaluiert. Die Ergenisse tragen zu einer weit reichenden Verbesserung und Effizienz in diesem, aber auch in anderen Bereichen bei. Sämtliche Studien und Publikationen werden online zur Verfügung gestellt.

Die Beteiligung an nationalen und internationalen Ausschreibungen oder Projekten, in Zusammenarbeit mit anderen NPO`s, trägt zur Wissenserweiterung des eigenen Unternehmens bei. Diese Prozesse werden ebenfalls vom Forschungsinstitut begleitet und evaluiert. Im nächsten Schritt in Datenbanken erfasst und den Dienstleistungsbereichen zur Verfügung gestellt.

Die offene Informations- und Wissensgesellschaft ist eine lernende Gesellschaft, damit kommt dem Bildungsbereich hoher Stellenwert zu. Zukünftig gilt es vermehrt in Aus-, Fort- und Weiterbildung zu investieren. Die Verknüpfung von implizitem und explizitem Wissen ist eine der Hauptaufgaben des Ausbildungszentrums des Wiener Roten Kreuzes. Dieses steht allen Mitarbeiterinnen für Aus-, Fort- und Weiterbildungen zur Verfügung. Fachlich und methodisch geschultes Lehrpersonal, bestehend aus hauptberuflichen und freiwilligen MitarbeiterInnen, gibt den Lehrstoff, angereichert mit persönlichem Erfahrungswissen, weiter.

Eine jährliche verpflichtende Fortbildung, im Ausmaß von 8 Stunden, für alle MitarbeiterInnen trägt nicht nur zur Qualitätssicherung, sondern auch zum Informationsaustausch aller Ebenen bei. Alle Führungskräfte haben die Möglichkeit bei der Bildungsbedarfserhebung, Bildungswünsche für das Folgejahr bekannt zu geben und die Inhalte gemeinsam mit dem Ausbildungszentrum zu erarbeiten.

Jährlich werden 4 Stunden für Bildungswünsche der MitarbeiterInnen und 4 Stunden für ein bereichübergreifendes Thema abgehalten. So werden die Bildungsbedürfnisse des Wiener Roten Kreuzes optimal erfüllt. Eine Bildungsevaluierung im Anschluss der Bildungsmaßnahme sowie Transfersicherung, 6 Monate nach Abschluss, sind feste Qualitätskriterien des Ausbildungszentrums.

Zusammenfassung

Das Rote Kreuz wird in den nächsten Jahren versuchen, Wissensmanagement in seiner Gesamtheit in das Unternehmen einzuführen. Zurzeit befindet sich ein Mitarbeiter des Wiener Roten Kreuzes in der Ausbildung zum Wissensmanager an der "Knowledge Management Academy" , um die Umsetzung von Wissensmanagement im Unternehmen optimal begleiten zu können.