Wie alles begann:
1994, ich war damals Softwareprojektleiter bei der Programm System Entwicklung (PSE) der Siemens AG Österreich. In meinem Umfeld schien es uns, wir machen die selben Fehler Projekt nach Projekt immer wieder. Über Tom DeMarco (eine über Jahrzehnte anerkannte Software-Projektmanagement-Größe) lernte ich glücklicherweise Norm Kerth kennen. Mit schon damals einigen Jahren Erfahrung mit Projektrückschauen, so genannten Retrospectives, gilt er mittlerweile als der „father of retrospectives“. Sein Buch „Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews“ darf mit ruhigem Gewissen in diesem Umfeld als „die Bibel“ betrachtet werden (Die Deutsche Version ist nur zu empfehlen, wenn Sie sich recht schwer mit Englisch tun). Mit seiner Hilfe startete ich damals erste Versuche auch innerhalb Siemens Projekterfahrungen zu nutzen. Wichtigste Erkenntnis: Es braucht eine Gruppe Begeisterter „Ja, wir wollen gemeinsam aus Erfahrungen lernen!“ Und es braucht mindestens einen Top Manager der auch schon davon überzeugt werden konnte. Alles Praktische, Handwerkliche, Selbstverständnis, Geschäftsmodelle, Kundenstock, Weiterentwicklung, … kann erst dann zu reifen beginnen.

Einschub: Was sind diese Retrospectives überhaupt?
Retrospectives sind Zusammenkünfte von möglichst allen Beteiligten rund um ein Projekt um gemeinsam auszutauschen was erlebt wurde und daraus zu lernen und zu vereinbaren, was man in Zukunft noch besser machen will. Typisch sind zweitägige Events von etwa 15 Menschen, es kann aber auch eine 3 Stunden Zusammenkunft von 4 Menschen sein und wir hatten schon strukturierte Großprojekt-Retros mit 300 Menschen über mehrere Tage verteilt.
Wichtig ist, sich Zeit dafür zu nehmen, einen Rahmen dafür bereitzustellen und sich möglichst durch einen kompetenten und neutralen Moderator begleiten zu lassen. Die Ziele des Retros werden vorab in einem Contractinggespräch mit dem Sponsor des Events erarbeitet und in der Veranstaltung konsequent verfolgt. Beispiele: Lernen aus der ersten Phase des Projektes, Kommunikations-schwierigkeiten zwischen Standorten oder Abteilungen verstehen und überwinden, Hürden bei Technologieproblemen gemeinsam nehmen, feiern und stolz sein auf einen erreichten Milestone und reflektieren, worauf es denn beim nächsten ankommen wird, Teambuilding, …

Die Erfahrung zeigt, gemeinsam ist man innovativer und die Vereinbarungen halten weit besser als von Spezialisten(teams) erarbeitete oder gar „von oben“ verordnete Maßnahmen. Einer unserer Manager drückte es einmal treffend folgendermaßen aus: „Die ISO9000 Checks sind wie der Führerschein, die CMMI Assessments sind schon ein Schleuderkurs, die Managementrunden bei den Retros sind für mich Rallytraining pur“.

Eine gute Aufbereitung der Ergebnisse ist unabdingbar – so sind Vorhaben operationalisierbar und praktisch nur so werden sie wirklich zielführend umgesetzt.
Retros sollten nicht nur am Ende eines Projektes gemacht werden. Viel wirksamer sind sie als Abschluss von Projektphasen, weil da das Team weiter miteinander arbeitet und die Umsetzung verantwortet, also das Gelernte gleich selbst anwenden kann. Eine weitere Form davon sind die so genannten Agile Retros wo regelmäßig kurze Sprintrückblicke eingeplant sind, dazu allerdings immer auch Retros auf ganze Phasen oder das Projekt. Das Buch ”Agile Retrospectives: Making Good Teams Great” von Esther Derby und Diana Larsen ist diesbezüglich sehr zu empfehlen.

An bestehende Organisationskultur andocken,
das Neue behutsam wachsen lassen
Menschen tun sich generell schwer mit Neuem, besonders aber, wenn sie zum Bekannten wenig Anschluss finden. Deshalb: Die neue Methode in gewohnte Abläufe integrieren, Vergleiche mit bekannten Methoden ziehen, und darauf aufbauend das Neue bewerben. Wenn Sie sich vornehmen Neues in eine Organisation zu bringen, stellen Sie sich auf weit mehr fusselig geredete Lippen ein, als Sie sich vorstellen können oder möchten. Evangelizing nennen das die angloamerikanischen Kollegen. Es braucht je nach Größe und Kultur einer Organisation halbe Jahre oder einige Jahre, bis Retros bekannt geworden sind, und dann akzeptiert und gewollt sind. Beginnen Sie mit lokalen Initiativen. Lokale Erfolgsstories, am besten getragen durch informelle Leader, von ihnen dann auch an die Entscheidungsträger kommuniziert, sind ein wichtiger Schlüssel zum mittel- und langfristigen Erfolg. Das Buch „Fearless Change“ meiner Kollegin Linda Rising beschreibt eine Fülle von weiteren Anregungen dazu. Natürlich gilt es auch schöne Folder und Vorträge zu organisieren und professionelle Präsenz in Intranets etc., praktisch wirksam ist neben diesen notwendigen Dingen aber zu 90% die positive Mundpropaganda. Gehen Sie ggf. Problemen sofort und aufrichtig nach und haben Sie Geduld - viel davon J. So haben Sie mit viel Zuversicht auch viel Zeit, ihr Selbstverständnis laufend klar zu kriegen und die Begeisterung bei sich und Ihren MitarbeiterInnen immer wieder neu aufrecht zu halten.

Koordination mit anderen Wissensmanagementmethoden
Den Datenbankansatz hatten wir anderswo so viele Male scheitern gesehen und die Kosten die dabei jeweils angefallen sind, waren enorm. Wir entschieden uns bewusst gegen eine KnowHow-Datenbank nach dem Prinzip „save and query“. Was in der PSE und mittlerweile im gesamten IT-Bereich und seit kurzem auch Siemensweit etabliert wurde ist eine KnowWho-Datenbank. Über dieses sogenannte Technoweb wurde viel publiziert (u.a. IEEE). Man findet für hunderte von Wissensgebieten und Technologien aktuell, wer Spezialist ist und Services wie Auskunft, Beratung, Schulung und Support anbietet („Find people to get answers“). Das Wissen selbst ist aber dort nicht hinterlegt. Man erfährt damit über Menschen mit ihrem „Activity Stream“ (woran sie im gefragten Fachgebiet schon gearbeitet haben) und kommt dann im (virtuellen) Dialog mit ihnen zu konkreten Antworten und Learnings. Darüber hinaus helfen z.B. urgent requests, mailings an größere Usergruppen, und weitere Features dieser global organisierten Webapplikation sehr gut und rasch, notwendige Antworten von Spezialisten zu bekommen.

Im Folgenden noch einige Beispiele von Initiativen:
Die so genannten Kickoff-Meetings entstanden aus dem Bedürfnis, die Learnings aus bisherigen Projekten gleich zu Beginn neuer Projekte einzubringen. Neben der professionellen Initiierung und typischerweise einem Teambuildingschwerpunkt machen Retro-Moderatoren als Coaches die neuen Projekte auf Reinfälle und günstige Vorgehen anderer Projekte aufmerksam.
Mit Best Practice Berichten zu spezifischen Themen, wie z.B. Claim Management oder Risikomanagement streuten wir die Erfahrungen aus Interviews und Workshops in der ganzen Firma. Eine ganze Sammlung solcher Punkte stellten die so genannten Project-Insights dar, in denen in Patternform Dos and Don’ts gesammelt sind und via Web und in Papierform verbreitet wurden. Ein „Destillat der Einzelerkenntnisse“ - hochprozentig (d.h., keine störenden Details), gehaltvoll (da auf einer sehr breiten Basis ruhend) und aromatisch (da mit konkreten „Geschmacksproben“, also Praxisbeispielen versehen).
Alle Moderatorenerfahrungen aus Projekterfahrungsworkshops flossen auch regelmäßig in Qualitätszirkel, und die Vorbereitung zu CMMI-Assessments und ISO9000 Audits ein.

Generell vertrete ich es, vernünftige Dinge einfach zu tun, ohne jedes Mal neue Methoden oder gar Stabstellen dafür zu etablieren. Durch die Vernetzung der Teilzeit-Moderatoren aus verschiedensten organisatorischen Bereichen konnten Erfahrungen rasch und effektiv gestreut werden.

Was macht einen guten Retro Facilitator aus, wann ist er Spitze?
Dass sie oder er professionell moderieren kann und routiniert Kärtchenabfragen etc. einsetzen kann, ist eine Grundanforderung. Darüber hinaus ist es für diesen Veranstaltungstyp günstig, wenn er die Domäne kennt, d.h. in unserem Fall das IT- und SW-Entwicklungsbusiness, in Einzelfällen sogar z.B. Domänen wie Telekom oder Medizintechnik. Trotzdem und insbesondere dann ist es entscheidend, dass der Moderator in seiner Rolle bleibt und nur transparent aus ihr aussteigt, wenn er sich coachend oder trainierend einbringt. Deklarierter Input, was man anderswo erlebt hat und anderswo wirksam war, ist sehr wertvoll. Versteckter, ungefragter Input macht einen leicht zum „Modipulator“.
Das entscheidende Plus bringen aber diejenigen Moderatoren ein, die überzeugend Bauch, Hirn und Körper ansprechen und miteinander nutzen helfen. Lernen findet nicht nur im Hirn, oder besser gesagt im Bewusstsein statt, nicht nur im Reden, nicht nur im Sitzen. Emotionen sind gefragt! Die wichtigsten Erfahrungen machen die Menschen in hochspannenden, emotional dichten Momenten. Mittlerweilen auch neurobiologisch nachgewiesen, beeinflussen einander unsere körperlichen, emotionalen und analytischen Fähigkeiten permanent. Ein Top-Moderator verwendet gefühlvoll Methoden die alle drei Bereiche integrieren, all das gut konzipiert (dazu gehört ein obligatorisches Review eines Fachkollegen) und dann doch spontan situationsgemäß adaptiert, zum Teil sogar einfach über den Haufen geworfen. Recht hilfreich ist hier Komoderation, die zu hervorragenden Ergebnissen führen kann, aber verlässlich nur unter gut eingespielten Menschen oder Vollprofis läuft, andernfalls durchaus die Gefahr birgt, dass die (verdeckten) Moderatorenstreitereien der Gruppe hinderlich sind.

Vor und Nachbereitung ist genauso wichtig wie die volle Präsenz des Moderators vor Ort. Ein aufrichtiges Contracting, in dem klar wird, was er leisten will und kann und dass dies ganz spezifisch den Zielsetzungen des Sponsors dient, ist absolut notwendig: Nie ohne ausführliches Gespräch, nie ohne schriftliche Zielvereinbarung. Genauso ist klar, dass die während des Workshops gefällig visualisierten Ergebnisse zeitnah und sauber zusammengefasst und verteilt werden. Dies in leicht verständlicher, kompakter Form hinzubringen, aus der die für die Gruppe wesentlichen Insights und Vorhaben klar hervorgehen, ist eine Kunst, die Moderatoren erst nach einigen Dutzend Versuchen und Reviews von erfahrenen Kollegen gut hinbekommen.

Moderations Knowhow und ein Team aufbauen
Es ist eines, persönlich Knowhow aufzubauen und bekannt zu werden, es ist ein gänzlich anderes, zweites, es mit einem verteilten Team in eine große Organisation zu bringen. Beim Recruiting ging es mir in erster Linie um die Persönlichkeit und die Motivation für die Sache. Ohne spürbare Begeisterung und ohne offensichtlich die Menschen zu mögen, blieb die Tür zum ModeratorInnenteam verschlossen. Glaubhaftes Knowhow im IT-Umfeld war die zweite Bedingung. Das Moderations-Knowhow konnte danach erworben werden, das war das Handwerk. Durch die Vielfalt an Background (Psychologen, Linguisten, Trainer, Outdoor-Spezialisten, …) konnten wir einander zu immer wieder neuen Höchstleistungen und Innovationen treiben. Niemals hätte ein Mensch alleine ähnlich kreativ und kompetent werden können. Entscheidend für die Mitarbeitenden im Moderatorennetzwerk waren zwei Punkte: Spaß und die Überzeugung, dass hier aufrichtig und zielgerichtet gearbeitet wird und die attraktiven Weiterbildungsmöglichkeiten und persönlichen Vorteile (Bekanntheitsgrad, unorthodoxe Arbeitsumgebungen, nette Kollegen, …). Auf die vielen anderen Effekte die wir erleben durften (oder mussten, denn es waren nicht immer nur rosige), kann ich in diesem Artikel leider nicht eingehen (Internationale Anerkennung, hohe Diplomatie in komplexem Organisationsumfeld, Budgetdebatten, Umorganisationen überleben, …). Eine besondere Herausforderung ist es, eine einmal etablierte Kultur und ein Team auf weitere Organisationseinheiten, Länder, Sprachen, zu erweitern. Don’t think it’s straight forward – it always needs to take the situation at hand seriously, especially the people!

Eine Stütze und Empfehlung für alle ernsthaft am Thema Interessierten ist noch das alljährlich stattfindende Retrospective Facilitator Gathering, wo eine kleine aber feine Gruppe an Profis aus verschiedenen IT-Firmen, Unis und Freelancern ihre Erfahrungen austauschen, 2011 in Taos, NM, USA.

Was wenn ich ein Retro (probieren) will?
Falls Sie noch keine Retro Erfahrung haben, falls Sie einen neutralen externen Profi suchen:
Über Knowledge Management Austria erfahren Sie wer Sie konkret mit Coaching und Moderationsleistung unterstützt. Wir stellen innerhalb dieser Gruppe sicher, dass Sie ausschließlich erfahrene und auch im internationalen Vergleich top ausgebildete Retro-Moderatoren vermittelt bekommen.

Ich wünsche Ihnen, einige von den ganz tollen, stillen Momenten erleben zu dürfen, wo plötzlich jeder in einem Retrospective genau merkt, es ist bei jemandem „der Groschen gefallen“, es gab Einsichten, Erkenntnisse, Veränderung auf die Verlass ist,
Gerhard Ackermann, gerhard.ackermann@chello.at

P.S.: Natürlich spreche ich gleichermaßen Frauen und Männer an, um einfacher lesbar zu bleiben habe ich aber nicht durchgehend formal richtig formuliert.

Glossary:

• Retrospective (Retro), Agile Retros, Lessons Learned Session, Projektrückblick, Short frequent Retros, Manöverkritik, Post Mortem, …
  Projektrückschauen in verschiedenen Ausprägungen (in mir absteigend hilfreich erscheinendem Wording)
• Moderator, Facilitator, …
  Jemanden, der für den Prozess des miteinander Arbeitens einer Gruppe verantwortlich zeichnet und sich inhaltlich nicht einbringt
• Coach, Trainer, Berater, Lehrer, …
  Jemand, der (bis auf den rein systemischen Coach) auch inhaltlich kompetenter ist, als der Klient und hilft, ihn in einem Fachgebiet zu befähigen (in ungefähr zunehmend lehrerartiger Art gelistet)
• Agile Methodolgies …
  Projektmanagementausprägung in der die Lerneffekte aus kurzen geblockten Projektphasen (Sprints) genutzt werden um rascher agieren und auf sich ändernde Anforderungen flexibler reagieren zu können. Das Team kann sich rasch auch neue, effektivere Arbeitsweisen gestalten.

Literatur
(1) Norm Kerth: Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews, Dorset House Publishing Company, 2001
(2) Esther Derby und Diana Larsen: Agile Retrospectives: Making Good Teams Great, Pragmatic Bookshelf, 2006
(3) Mary Lynn Manns, Linda Rising: Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas, Addison-Wesley, 2004

Informationen zum Autor:

  
DI Gerhard Ackermann war in der Zeit von 1979 bis 2010 bei der Siemens AG Österreich im Management von Software Projekten tätig. Ab 1995 hat er das Support Center Projekterfahrung in der Programm- und Systementwicklung (PSE) aufgebaut und war 15 Jahre Leiter dieser Einrichtung.