Anlässlich der Institutionalisierung von Wissensorientierter Unternehmensführung in der KA Sanatorium Hera wurden gemeinsam mit Generaldirektion und Kollegialer Führung (Ärztlicher Direktor, Verwaltungsdirektor, Pflegedirektorin) Wissensziele entwickelt und in einem Wissensleitbild für die KA Sanatorium Hera verankert. Dem folgte die Ermittlung von strategischen Wissensmanagement-Handlungsfeldern. Es wurde das Projekt „Wissensidentifikation im stationären Bereich der Pflege – Unser intellektuelles Kapital“ von Hr. GD SR Ing. Mag. Josef Buchner in Auftrag gegeben.
 
1. Gegenstand des Projektes

Unser intellektuelles Kapital - Kompetenzen im Wandel:
In den letzten Jahren hat sich das Anforderungsprofil an die diplomierten Gesundheits- und Krankenschwestern/-pfleger (DGKS) und an die Leitenden Pflegefachkräfte stark geändert. Diese Anforderungen sind im Gesundheits- und Krankenpflegegesetz (GuKG) dokumentiert und verlangen geradezu nach einem "Kompetenz up date".

1.1. Spieler und Spielregeln

Ausgehend von Bildungsbedarfsanalysen werden für die MitarbeiterInnen innerbetriebliche Fortbildungen und Seminare innerhalb eines Bildungsplanes angeboten. Interventionen von Bildungsabteilungen erfolgen nach mündlichen Absprachen mit den Personalentwicklungsstellen der Pflege, Verwaltung und Medizin und auf Grund von Bildungsbedarfsanalysen. Es besteht jedoch keine Vernetzung zwischen Personalentwicklungsstellen und Bildungsabteilungen.

Das heißt, die Interventionen der Bildungsabteilung in die Wissensbasis erfolgen ohne definitives Wissen über die derzeitigen Kompetenzen, Fähigkeiten der MitarbeiterInnen und ohne Kenntnis welche Qualifikationen die MitarbeiterInnen in Zukunft haben sollten. So ist für alle Akteure keine Transparenz der Kompetenzen und des Erfahrungswissens der MitarbeiterInnen gegeben. Das bedeutet auch, sollten in Zukunft neue Abteilungen oder neue Geschäftsfelder geplant werden, ist keine Transparenz über das intellektuelle Kapital gegeben. Das wiederum heißt, dass das Topmanagement oft nicht wissen kann, welche MitarbeiterInnen befähigt sind diese neuen Aufgaben zu erfüllen.

1. Aus der Sichtweise des strategischen Wissensmanagements stellen sich daher die Fragen, welche Kompetenzen haben unsere MitarbeiterInnen und welche Kompetenzen benötigen unsere MitarbeiterInnen in Zukunft.
2. Kennt das Topmanagement das intellektuelle Kapital im Unternehmen?Welches Kernkompetenz Wissen muss entwickelt werden, damit die Org ani sation Krankenhaus Wettbewerbsfähig bleibt?

Beispielhaft für die Ermittlung des Kompetenzpotentials der MitarbeiterInnen mittels eines standardisierten Fragebogens, steht hier die Ermittlung der Kompetenzpotentiale und der darüber hinaus zukünftig relevanten Kompetenzprofile im stationären Bereich der Pflege im Mittelpunkt.

2. Ziele des Projektes

In den Zielfindungsprozess war die Pflegedirektorin sowie die Qualitätssicherung der Pflege involviert. Anliegen der Pflegedirektorin war, mit den Kompetenzkarten ein Instrument zur Karriereplanung und für den effizienten Personaleinsatz zu erhalten, somit war die Transparenz der Kompetenzen gefragt. Aus der Problemstellung heraus haben sich folgende Ziele ableiten lassen:

2.1. Normative Ziele

Normative Wissensziele richten sich auf eine wissensbewusste Unternehmenskultur, welche vom Topmanagement mit Überzeugung unterstützt werden muss, ansonst werden Umsetzungen von Wissensmanagementmaßnahmen auf strategischer und operativer Ebene wenig Erfolg haben.

Die normative Zielsetzung zur Problemstellung und für eine wissensbewusste Unternehmenskultur sprechend wäre:

Das individuelle Wissen und die Kompetenzen der MitarbeiterInnen sind transparent, werden intern bestmöglich genutzt, weiterentwickelt und ausgetauscht.

2.2. Strategische Ziele

Strategische Ziele wären somit:

• Transparenz der Kompetenzen der MitarbeiterInnen des stationären Bereichs der Pflege und zwar von diplomierten Gesundheits- und Krankenschwestern/-pfleger und Leitenden Pflegefachkräften, als Ausgangsbasis für Wissensnutzung und auch für Wissensaustausch.
• Transparenz des zukünftigen Wissens- bzw. Kompetenzbedarfs.
• Transparenz von Projekt-, Arbeitsgruppen- und Qualitätszirkelwissen und von Wissen aus ExpertInnengremien.

2.3. Operative Ziele

Für dieses Projekt kristallisierten sich folgende operative Ziel heraus:

• Durchführung einer Kompetenz Ist-Standserhebung, sowie der Erhebung der Wichtigkeit dieser Kompetenzen.
• Evaluierung des Kompetenz Ist-Standes und der Wichtigkeit der Kompetenzen durch Erstellung einer Kompetenzmatrix.
• Ermittlung der Kompetenzlücken, das heißt der Differenz zwischen Kompetenz Ist-Stand und zukünftiger Wichtigkeit der Kompetenzen.

3. Wissensidentifikation

Kennen wir unser intellektuelles Kapital, unsere ExpertInnen? Wie wollen wir Kompetenz anstreben, wenn wir die Fähigkeiten unserer MitarbeiterInnen nicht kennen? Probst et al. schreiben dazu: „Wer die Fähigkeiten seiner MitarbeiterInnen nicht kennt, verpasst die Gelegenheit sie zu nutzen.“ Das für den stationären pflegerischen Bereich erstellte normative Ziel, Transparenz der MitarbeiterInnenkompetenzen anzustreben, um diese intern bestmöglich zu nutzen, weiter zu entwickeln und auszutauschen schlägt in die selbe Kerbe. Probst et. al meinen: „Transparenz über intern und extern vorhandenes Wissen stellt sich nicht automatisch ein.

Transparenz muss organisatorisch unterstützt werden. Wer im Wissenswettbewerb erfolgreich sein will, der muss sich schnell einen Überblick über interne und externe ExpertInnen zu kritischen Themen verschaffen können.“ Eingehend auf die erstellten strategischen Ziele, stellt sich nun die Frage, welche Kompetenzen der MitarbeiterInnen sollten transparent sein. Wichtig ist zu diesem Zeitpunkt eine Kompetenzdifferenzierung zu gestatten, um die Kompetenzausprägungen der MitarbeiterInnen unterscheiden zu können.

3.1. Kompetenzkarten

Abgeleitet von den normativen und strategischen Wissenszielen ist die Erstellung von Kompetenzkarten eine operative Möglichkeit Transparenz zu erzielen.Vgl. hierzu Roehl: „Wissenskarten können erheblich zur Transparenz in der Org anisation beitragen. Sie sammeln Erkenntnisse der Vergangenheit. Sie können auch auf implizite Fähigkeiten der MitarbeiterInnen verweisen. Dadurch können sie etwa die Identifikation von ExpertInnen erleichtern (ohne allerdings deren implizites Know-how abzubilden).“ Ein derartiges Kompetenzprofil beinhaltet die Ausprägungen des Akteurs bezüglich seiner Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz.

4. Überblick über das relevante Praxisfeld - Empirie

Im Punkt 1.1. schon kurz beschrieben, das Praxisfeld ist der stationäre Bereich der Pflege, in diesem Bereich explizit der gehobene Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege.

4.1. Wissensidentifikation im stationären Bereich der Pflege

Ziel ist eine Erfassung der Kompetenzen und Erfahrungen. Wegen der unsicheren Zukunftsbeschreibungen hat sich im Bereich der Erfassung und Bewertung der Kompetenzprofile bislang kein allgemeingültiges, methodisches Instrumentarium herauskristallisiert. Somit werden hier die Kompetenzen in vier Dimensionen definiert und mittels standardisierter Fragebogenanalyse identifiziert. In diese vier Dimensionen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz wurden die gesetzlichen Bestimmungen des GuKG mit einbezogen, sowie in einer Umfeldanalyse eruiertes potentielles Wissen aus Qualitätszirkeln, Projekten, Arbeitsgruppen und ExpertInnengremien.

4.2. Das Kompetenzmodell - die Kompetenzkarte

Das Kompetenzmodell für den stationären Bereich der Pflege stellt sich in einer Kompetenzkarte dar. Ist-Kompetenzen und deren zukünftige Wichtigkeit können von den MitarbeiterInnenn in der jeweiligen Ausprägung der Kompetenz von 0 bis 3 angegeben werden, vgl. dazu Böhm:

O = Problembewusstsein (kennt das Wissensgebiet)
1 = Wissen (kann in diesem Wissensgebiet arbeiten)
2 = Können (beherrscht dieses Wissensgebiet für konsequentes Umsetzen)
3 = ExpertInnentum (beherrscht das Wissensgebiet als Experte)

Das Kompetenzmodell kann in den Changemanagementprozess relativ einfach integriert werden.

4.3. Die Kompetenzkarte im Intranet als Erhebungsinstrument

Mit Unterstützung der EDV Abteilung kann die Kompetenzkarte als Fragebogen in das Intranet gestellt werden. Nachteil ist sicherlich die eventuelle Unerfahrenheit der MitarbeiterInnen gegenüber diesem Medium. Diese kann insofern abgefangen werden, indem dass vor der Datenerhebung eine Vorabinformation im Rahmen der üblichen Teamsitzungen erfolgt (inklusive möglicher Testungen). Nachdem der Fragebogen abgeschickt wurde, werden die Daten in einer Datenbank gespeichert. Somit ist eine Auswertung einfach.

4.4. Die Kompetenzauswertung mittels Kompetenzmatrix

Die ermittelten Kompetenzausprägungen können aus der Datenbank in die erstellte Kompetenzmatrix übertragen werden. Die Kompetenzmatrix soll zur Auswertung der aus den Kompetenzkarten ermittelten Ist- und Soll Kompetenzwerte dienen. Die Übertragung der ermittelten Kompetenzausprägungen in die Kompetenzmatrix und die Dokumentation der Differenz zwischen Ist-Kompetenzwerten und der ermittelten Wichtigkeit der Kompetenzausprägungen wird das operative Ziel die Kompetenzlücken zu eruieren, abdecken. Der Prozess der Wissensidentifizierung von Kernkompetenzen, Kompetenzlücken und Kompetenzschwerpunkten kann somit operationalisiert werden.

Gemeinsame Schlussbetrachtung und Statement der Direktorin der Pflege Fr. M. Eyer

Das intellektuelle Kapital im Gesundheitsbereich

Das Projekt ist sicherlich auch übertragbar auf andere Kernkompetenzbereiche in der Organisation Krankenhaus, es müssten lediglich die Kompetenzdimensionen adaptiert werden. Das Projekt und seine Erfolgsfaktoren sind sicherlich ein „Win Win Projekt“ für strategisches Wissensmanagement und das Unternehmen Krankenhaus, zu guter Letzt für den Kunden.

Warum ist das Projekt ein „Win Win Projekt“? Es verknüpft Fort- und Weiterbildungsstellen mit Personalentwicklungsverantwortlichen. Das Wissen der MitarbeiterInnen kann durch die Speicherung in einer Datenbank jederzeit transparent gemacht werden. Die individuellen und kollektiven Ergebnisse wurden in eine Kompetenzmatrix übertragen, dadurch sind der derzeitige und auch der zukünftige Wissensstand der MitarbeiterInnen transparent, aber auch kollektives z.B. Abteilungsspezifisches Wissen wird transparent.

Eine Zukunftsvision soll hier noch angesprochen werden, die Anbindung der erarbeiteten Kompetenzprofile an das MitarbeiterInnenorientierungsgespräch wäre ein nächster Schritt.

Durch die Anbindung der Kompetenzkarten an MitarbeiterInnen-Fördergespräche kann mittels Zielvereinbarungen das Wissen der MitarbeiterInnen individuell weiterentwickelt werden. Vereinbarte Wissensziele können durch die Personalentwicklungsstellen zum strategischen Wissensmanagement kommuniziert werden und das strategische Wissensmanagement kann das Wissen der org anisationalen Wissensbasis weiter entwickeln.

Außerdem hat das Unternehmen die Möglichkeit Projekt-, Qualitätszirkel- und Arbeitsgruppenwissen abzurufen, Teilnehmer dieser Wissensgemeinschaften zu identifizieren und eventuell in Folgeprojekten einzusetzen, damit das implizite Wissen dieser MitarbeiterInnen genutzt werden kann. Ein weiterer Gewinn besteht darin, dass das Wissen aus ExpertInnengremien transparent gemacht wird und die ExpertInnen aus diesen Gremien sichtbar werden. Und noch ein Gewinn entsteht aus dem Projekt: ExpertInnen werden transparent und können effizient eingesetzt werden, auch hat das Topmanagement und strategisches Wissensmanagement die Möglichkeit diese ExpertInnen zum Wissensaustausch einzusetzen.

Last but not least wurde durch dieses Projekt das zukünftig wichtige Kernkompetenzwissen identifiziert, welches die MitarbeiterInnen benötigen um Kundenlösungen also „Maßanzüge“ für unsere Kunden zu schneidern.

Das Geheimnis aller Erfinder ist, nichts für unmöglich anzusehen.
(Justus v. Liebig)

Literatur

Grossmann/ Scala: Intelligentes Krankenhaus, Wien, Springer-Verlag, 2002;
Oechsler, Walter A. Dr.: Personal und Arbeit – Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 6. völlig überarbeitete Auflage;
Probst/Raub/Romhardt: Wissen managen, 4. Auflage, Wiesbaden, Verlag Gabler, 2003;
Roehl, Heiko: Organisationen des Wissens, Anleitung zur Gestaltung, Stuttgart, Verlag Klett-Cotta, 2002;
http://www.oegkv.at/recht/gesetz/gukg/11-26.htm, GuKG § 11 – 26, ausgedruckt am 02.03.2004;
http://www.symposion.de/wm-hb/wm_21.htm, Böhm, Ingeborg: Checkliste: MitarbeiterInnenprofile, ausgedruckt am 21.05.2004