Summary
Wie gelingt es in Projekten, unter Berücksichtigung von etablierten Projektmanagementstandards, Nutzen aus Elementen und Erkenntnissen des Wissensmanagements zu ziehen? Dies wird einerseits durch Erweiterung und Schärfung bestehender Kernaufgaben des Projektmanagements und andererseits durch Darstellung der Tauglichkeit von Wissensmanagementprozessen im Rahmen von Projektmanagementabläufen dargelegt. Es werden des Weiteren Kompetenzen des Wissensmanagement für Projektmanager beschrieben.
Ausgangslage und Zielsetzung:
Wissensmanagement ist die methodische Einflussnahme auf die Wissensbasis eines Unternehmens. Es bietet eine Fülle von Methoden und Konzepte, deren Nutzen unumstritten ist, aber deren erfolgreiche Implementierung für Unternehmen immer wieder eine Herausforderung darstellt.
Im Rahmen von Projekten wird ein sehr großer Teil der unternehmerischen Wertschöpfung kreiert. Die Bedeutung von Projekten als „Rahmen, in dem Wertschöpfung stattfindet“ und Projektmanagement als „Steuerungsinstrument dieser Wertschöpfung“ ist von steigender Bedeutung und mit stetig wachsenden Anforderungen konfrontiert.
Ständige Weiterentwicklungen von Projektmanagementstandards sollen diesen wachsenden Anforderungen gerecht werden.
In Projekten wird ein großer Teil der Wissensbasis eines Unternehmens gebraucht, wird verändert, erweitert, verbessert oder neu generiert. Der Nutzen und das Ziel der optimalen Verwendung der Wissensbasis eines Unternehmens liegen einerseits in der verbesserten Erreichung der Projektziele und andererseits in der Erreichung langfristiger Wissensziele, die innerhalb oder auch außerhalb der eigentlichen Projektziele stehen (können).
Es ist die Zielsetzung, aufzuzeigen wie Wissensmanagement in Projekten, unter Berücksichtigung und Nutzung von bereits bestehenden und etablierten Projektmanagementstandards (Hebelwirkung), konzeptionell implementiert werden kann. Immer unter der verpflichtenden „Randbedingung“, dass Projektziele durch diese Einflussnahme besser (im Sinne des magischen Dreiecks von Zeit, Kosten und Qualität) erreicht werden und dass Unternehmensziele, die außerhalb der Projektziele liegen, ebenfalls realisiert werden können.
Es werden also bestehende Projektmanagement Standards herangezogen, um festzustellen, an welchen Stellen eine nutzenbringende Implementierung von Wissensmanagementelementen möglich und sinnvoll ist.
Differenziert werden diese Möglichkeiten nach „Auswirkung der Nutzbringung“, die dem Projekt selbst zugutekommt oder die längerfristige (strategische) Zielerreichung ermöglicht
Es geht also darum, die Elemente von Wissensmanagement in Projektmanagementstandards so zu „verpacken“, dass der Nutzen davon gleichsam im Rahmen der Anwendung von professionellen und standardisierten Projektmanagementmethoden unmittelbar zur Geltung kommt und so auch messbar sowie bewertbar ist.
Projektmanagementprozesse erweitert um WM Elemente
Welche etablierten Projektmanagementprozesse, -phasen können wie erweitert werden, so dass WM in Projektprozessen bestmöglich verankert wird?
Wissensziele als Teil der Projektziele:
In der Phase der Projektbeauftragung werden Ziele definiert. Diese Projektziele sind um „Wissensziele“ zu erweitern.
Diese Wissensziele sind zu definieren, zu spezifizieren und mit den Auftraggebern abzustimmen. Wissensziele sind mit den anderen Projektzielen in Beziehung zu setzen und mögliche Auswirkungen (Zielkonflikte) daraus abzuleiten. Abschließend ist eine Zielabgrenzung und Priorisierung vorzunehmen (entsprechend der Vorgaben der PM Standards).
Projektumfeldanalyse und Wissensmanagement
Die Umfeldanalyse ist ein sehr wichtiger Prozess im Rahmen der Projektdefinition und Projektplanung. Ergebnisse aus dieser Analyse fließen in fast alle Bereiche der Projektgestaltung.
Es gibt die verschiedensten Methoden und Verfahren, wie man im Rahmen einer Umfeldanalyse die unterschiedlichen Umwelten und deren Beziehung zum Projekt analysieren kann.
Es ist daher sinnvoll, im Rahmen der Umfeldanalyse eine eigene Umwelt „relevante Wissensträger, relevantes Wissen“ einzuführen. Es wird damit in diesem Prozess nach relevantem Wissen und dessen Trägern für ein Projekt gefragt und damit die projektrelevante „Wissensumwelt“ eingebunden.
Risikomanagement von WM Agenden
Die Risikoanalyse ist ein taugliches Instrument der Prophylaxe. Es ist bekannt, etabliert und lässt sich relativ einfach um die Perspektive/Kategorie Wissensmanagement erweitern. Voraussetzung ist unter anderem, dass Wissensziele definiert sind.
Maßnahmen zur Risikoreduktion sind aus dem Portfolio des Wissensmanagements als Wissensaktivitäten wählbar. Wissensaktivitäten sind also projektspezifische Aktivitäten, die den Zustand von Wissensobjekten im Projekt ändern.
Dadurch ist das Umlegen einer Risikokennzahl auch für WM-Risiken auf monetäre Konsequenzen möglich und sinnvoll. Es lässt sich so die Auswirkung von Problemen des Wissensmanagement und die Wirkung von Gegenmaßnahmen sehr transparent in den Controlling Kreislauf einbinden.
Projektcontrolling von WM Agenden:
Wenn es in einem Projekt gelungen ist, die Wissensziele im Projektantrag (der Projektdefinition) genau zu erfassen, zu beschreiben und mit den „eigentlichen“ Projektzielen in Beziehung zu setzen, dann ist eine Verfolgung der Zielerreichung mit den sehr umfangreichen und wirksamen Methoden des in PM-Standards beschriebenen Projektcontrollings möglich.
Wenn das benötigte Wissen in der Bedarfsanalyse als benötigtes „Betriebsmittel“ erfasst wurde (bewertet und im Ablauf eingeplant), dann ist zumindest die Verfügbarkeit dieser „Betriebsmittel“ im Rahmen des Controllings gut verfolgbar und steuerbar.
Wissensmanagement im Projektabschluss
Neben den in PM Standards sehr umfangreich beschriebenen Vorgaben hinsichtlich Abschluss eines Projektes (entsprechend Auftrag und Lieferumfang, etc.) ist der Erfahrungssicherung im Sinne von Wissensmanagement sehr breiter Raum eingeräumt. Wissenssicherung als Teil des Wissensmanagement ist also in den PM Standards sehr gut abgebildet.
Aktivitäten des Wissensmanagement, geeignet zur Integration in PM Prozesse
In diesem Teil wird versucht, die wichtigsten Wissensmanagementaktivitäten (Wissensprozesse) hinsichtlich ihres Nutzens als „Teilprozesse“ von Projektmanagementprozessen zu erfassen. Es sollen diese Aktivitäten/Prozesse nicht „frei im Raum“ stehen, oder „nur“ in sich vernetzt sein, sondern sie sollen in einem übergeordneten Prozessfluss, dem des Projektmanagements, eingebunden werden können. Das Modell des Wissensmanagements, von Probst (1997 entwickelt), hat sich in der Praxis gut bewährt und soll auch hier als Basis herangezogen werden.
Wissensziele definieren:
Dieser Prozess findet vor allem im PM-Prozess der Projektbeauftragung, bzw. später, bei der detaillierteren Ausarbeitung im Prozess Projektdefinition statt. Innerhalb dieser umfangreichen PM-Prozesse ist der Anschluss im Subprozess „Zielfindung oder Auftragsklärung“ zu finden. Es ist das Ziel, dass Wissensziele mit den Methoden des PM gleichwertig mit anderen Projektzielen realisiert werden.
Wissensbedarf eruieren:
Der Prozess findet ebenfalls in den PM Prozessen der Projektbeauftragung bzw. der Projektdefinition statt. Im Projektmanagement wird der Bedarf nach „Wissen“ sehr gut in all jenen Prozessen abgehandelt, die sich mit der Bereitstellung von Ressourcen befassen. Ressourcen werden aber oft eher unter der Perspektive der Betriebsmittel gesehen und das wiederum greift im Falle von Wissensbedarf wohl bei weitem zu kurz. Es ist daher sinnvoll neben z.B. Humanressourcen, auch die Kategorie der Wissensressource einzuführen und zu berücksichtigen. Wenn also der Wissensbedarf, aus den Projektzielen und der Vorgehensweise abgeleitet, identifiziert und kategorisiert ist, lässt sich daraus sehr schön ein Wissensbedarf (Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen, oder eben explizites Wissen) ableiten.
Wissensauswahl:
Dieser Prozess ist sehr komplex und auch entscheidungsintensiv. Anzusiedeln in den PM Prozessen ist er erstens bei der Projektbeauftragung und später, im Detail, bei der Projektdefinition. Im Rahmen des Prozesses der Projektbeauftragung kann man die Wissensauswahl wohl auch als „Rahmenbedingung“ verstehen. Geht es hier doch oft um die Frage „Make or Buy“ mit weitreichenden strategischen Implikationen.
Wissensbewertung:
Dieser Prozess ist inhaltlich sehr breit, sehr wichtig, durchaus komplex und daher auch schwer in eine allgemeine Beschreibung und Einordnung in Projektmanagement Prozesse zu bringen. Wissensbewertung verlangt nach einem Case, nach einem „Wissens-Case“ der Bestandteil des Business-Cases des Projektes sein kann (sollte). Einen solchen Wissens-Case aufzustellen geht vielfach weit über die Grenzen des Projektmanagements hinaus. Es ist dies die Aufgabe einer Unternehmensführung bzw. der Projektauftraggeber. PM Standards selbst befassen sich, z.B. in der Kennzahlenthematik, mit der Bewertung von Wissen. In diesem Sinne kann man z.B. den „Earned Value“ als Wert für die Umsetzung von Wissen/Kompetenz als Funktion der Zeit in eine konkrete Wertschöpfung bewerten.
Wissenscontrolling:
Wissenscontrolling, als Teil des Projektcontrollings erfordert zwingend eine Wissensbewertung. Eine solche Bewertung sollte immer in Bezug auf die Projektziele (Wissensziele) erfolgen – so wie es auch in PM Standards vorgesehen ist.
Wissenstransfer (Projektbeginn): Bestehendes Wissen wird genutzt, um ein Projekt durchzuführen. Wissenstransfer von „außen“ in das „System Projekt“ hinein. Die Art des Wissenstransfers, ob z.B. durch Personen oder explizitem Wissen hat wesentlichen Einfluss auf die Projektgestaltung.
Wissensnutzung:
Bestehendes Wissens wird entsprechend der Projektanforderungen genützt. Das ist die eigentliche Kernaufgabe des PM und wird in den PM Standards hervorragend beschrieben.
Wissensgenerierung:
Geschieht ebenfalls in den eigentlichen Wertschöpfungsprozessen des Projektes und muss mit den Wissenszielen im Sinne der Zielerreichung verglichen werden.
Wissenskonsolidierung:
Am Ende eines Projektes muss das relevante Wissen konsolidiert werden. PM Standards geben diesem Prozess breiten Raum.
Wissenstransfer (Projektende):
Das konsolidierte Wissen muss am Ende des Projektes transferiert werden. D.h. es muss der Aufbauorganisation übergeben werden. Hier gibt es mannigfaltige Möglichkeiten. Die primär zu beantwortende Frage ist die nach der Art des Wissens und seiner Wissensträger (also Handlungswissen oder Fachwissen, implizit oder explizit vorhanden). Implizites Wissen „wandert“ zurück in die Linie (Projektmitarbeiter übernehmen andere Aufgaben, etc.). Explizites Wissen wird in z.B. in Datenbanken hinterlegt, steht in WEB20 Applikationen zur Verfügung, usw.
Wissensverankerung:
Diese Aufgabe liegt zum Teil nicht mehr im Bereich des Projektmanagements, sondern ist primär im Interesse und damit in der Verantwortung der Aufbauorganisation.
Wissensmanagementkompetenzen im Projektmanagement
Hier sollen Kompetenzen, die sich aus dem Verständnis und der Anwendung des SECI Modells, der Wissenstreppe von North und den Möglichkeiten der Darstellung von Wissensarten ergeben, näher beschrieben werden.
Mit diesen Modellen im Rahmen von Projekten umgehen zu können, sie zu verstehen und situativ zielführend einsetzen zu können, ist eine wertvolle Kompetenz für Projektmanager.
Beispiele und Argumentationen dafür sind (bei weitem nicht vollständig):
SECI-Modell:
Um Besprechungen, Workshops, Brainstorming aus der Perspektive des Wissensmanagements gut gestalten zu können, um die eigentlichen Wertschöpfungsprozesse eines Projektes zu optimieren, ist ein grundsätzliches Verständnis dieses Modelles nicht nur von Vorteil sondern absolut notwendig. Vor allem sind die Kenntnisse der Gestaltungsmöglichkeiten solcher Prozesse von großem Vorteil für ein Projekt.
Wissenstreppe:
Das Verständnis hinsichtlich der Unterscheidung von Daten, Informationen, Wissen und Können ist absolut notwendig um z.B. die Prozesse des Wissensbedarfs, der Wissensbewertung oder des Wissenstransfers (um nur einige zu nennen) sinnvoll und vor allem vor dem Hintergrund von Projektaufgaben zielorientiert anwenden zu können.
Wissensarten:
Die verschiedenen Wissensarten unterscheiden zu können ist ebenfalls eine grundlegende Kompetenz eines Projektmanagers, der die Vorteile des Wissensmanagements in Projekten nützen möchte. PM muss verstehen, welche unterschiedlichen Auswirkungen es auf ein Projekt haben kann, wenn man z.B. bestimmtes Wissen in expliziter Form oder in Form einer Person als Wissensträger einbringt.
Literatur
(1) Gilbert Probst, Stefan Raub, Kai Romhardt: Wissen managen - Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 1997
(2) Klaus North: Wissensorientierte Unternehmensführung, 2002
(3) Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens, 1997
Informationen zum Autor:
DI Franz Gatterer ist Mitgründer der Plattform consultingteam.at und Unternehmensberater für Managementaufgaben bei Unternehmen im Umfeld von Forschung, Entwicklung und Lehre.
Seine Erfahrungen konnte er in den letzten Jahren als verantwortlicher Projektmanager und Berater für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Wissensmanagement getriebenen Veränderungsprozessen bei namhaften Unternehmen sammeln.