Seit dem Jahre 2003 beschäftigt sich Raiffeisen Informatik mit der Implementierung von Wissensmanagement in die Gesamtorganisation. Wesentliche Grundlage für den Erfolg dieser Initiative war die Ankoppelung an die strategischen Ziele und das Committment mit dem Management – gleich vom Beginn an!

Über das Unternehmen
Die Raiffeisen Informatik GmbH wurde im Jahr 1969 als IT-Dienstleister der Raiffeisen-Bankengruppe gegründet. Damals war es noch kaum vorstellbar wie schnell sich die Informationstechnologie in den nächsten 35 Jahren entwickeln sollte.

Heute beschäftigt das Unternehmen über 900 MitarbeiterInnen und deckt praktisch die komplette Wertschöpfungskette moderner Informationstechnologie ab. Vom klassischen Rechenzentrumsbetrieb quer über alle technischen Plattformen, dem Betrieb eines österreichweit verästeltem Datennetzwerkes, über Software- und Lösungsentwicklung in den unterschiedlichsten Entwicklungsumgebungen bis hin zu Hardware- und Outputservices reicht die breite Palette.

Seit einigen Jahren bietet das Unternehmen zunehmend auch am IT-Markt höchst erfolgreich seine Dienstleistungen an und betreibt heute Services, die inzwischen weit über das Kerngeschäft hinausgehen. Der Erfolg kann sich sehen lassen – die Raiffeisen Informatik ist heute der zweitgrößte IT-Services Anbieter in Österreich!

Gründung der Wissensmanagement-Initative
Obwohl der Umgang mit Wissen in der gesamten Organisation bereits seit der Gründung eine wesentliche Rolle spielt, stellt Wissensmanagement als fokussierte Intervention erst seit 2003 eine zentrale Rolle dar. Ausgehend von einer internen Untersuchung über die Bedeutung der informellen Informationsweitergabe im Rahmen von IT-Projekten, entstanden bei einem Strategieworkshop mit der Geschäftsführung vier strategische Ziele zum Umgang mit Wissen im Unternehmen.

Abgeleitet von der Gesamt-Unternehmensstrategie sollte dabei die Verbreiterung von Wissen über Produkte und Kunden, die Förderung des unternehmensweiten Wissensaustausches sowie die Reduzierung der sequentiellen Arbeitsteiligkeit zentrale Bedeutung bekommen. Dieses Ziel bezieht sich auf eine spezifische Herausforderung von IT-Dienstleistern: eine besonders heterogene Mitarbeiterstruktur. Mit weit über 80 unterschiedlichen Stellen, vom Systemtechniker zur Projektorganisatorin, vom Servicemanager zur bankfachlich orientierten Anwendungsbetreuerin sehen wir eine Vielzahl unterschiedlicher Spezialisten, die im Rahmen von Projekten ihre jeweils spezifische Expertise zu einem gemeinsamen Ganzen zusammenführen müssen.

Neben den strategischen Zielen für unser Wissensmanagement, war auch die Festlegung einer adäquaten Struktur zur Erarbeitung von weiteren Maßnahmen ein wichtiges Thema. Dabei sollte im ersten Schritt eine unternehmensweit agierende Gruppe von Teamleitern aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen als Aktionsgruppe fungieren. Seit 2003 beschäftigt sich somit eine interdisziplinäre, 13köpfige Knowledge Group mit der Umsetzung der strategischen Wissensziele.

Ganzheitlicher Ansatz als Handlungsmaxime
Grundlage für die konkrete Erarbeitung und operative Umsetzung von Maßnahmen sind einige wenige Grundprinzipien, die unser Handeln seit dem Beginn bestimmen.

Wir sehen Wissensmanagement als komplexe, organisationsweite Intervention. Das bedeutet, es müssen bei jeder konkreten Aktivität alle Ebenen der Organisation ganzheitlich betrachtet werden. Dazu zählen neben der strategischen Ausrichtung, die im Unternehmen verankerte Struktur, die Interessen und Bedürfnisse der dort handelnden MitarbeiterInnen, die spezifisch gewachsene Unternehmenskultur, die ablaufenden Prozesse und auch die bereits vorhandene bzw. neu zu schaffende Technologie. Jede Maßnahme und Aktivität soll alle diese Ebenen mit einbeziehen bzw. die Auswirkungen darauf bewusst berücksichtigen.

Vom Wissensbazar zur Wissensgemeinschaft
So wurde beispielsweise sehr bald ein „Wissensbazar“ ins Leben gerufen, der aufbauend auf die informellen Kontakte jedem Teilnehmer die Möglichkeit gibt, Wissensinhalte nachzufragen oder aktiv anzubieten. Das dabei auch private Interessensgebiete zum Austausch erwünscht sind, entspricht der Idee des sozialen Lernens und der gelebten Kultur, auch über den Arbeitstag hinaus Kontakte zu Kollegen zu pflegen.

Der Aufbau neuer Kontakte und Bekanntschaften unterstützt die informellen Strukturen und die Kenntnis von Unternehmensbereichen über die Prozessketten hinweg. Diese Maßnahme kostet in der Umsetzung praktisch nichts, da technologisch ein einfacher, pragmatischer Weg zur Vernetzung gefunden wurde. Abgesehen davon, finden Interessensgruppen über private Inhalte außerhalb der Arbeitszeit statt. Für unternehmensbezogene Wissensgebiete entstanden in der Zwischenzeit einige Wissensgemeinschaften zu produkt- oder kundenspezifischen Themen.

Verknüpfung mit Bestehendem erhöht die Akzeptanz
Ein weiteres Grundprinzip sehen wir in der Kombination von Maßnahmen mit bereits bestehenden Aktivitäten und Projekten. So steht die Vernetzung mit in ähnlichen Themenfeldern agierenden Projektteams, z.B. Einführung eines neuen CRM-Systemes, Verknüpfung einer Fachkarriere mit der Moderation und Gestaltung von Wissensgemeinschaften, Verknüpfung einer unternehmensweiten Wissensmanagement-Veranstaltung namens „KnowIT“ mit aktiver Strategievermittlung, usw. nicht nur für sinnvolle Bündelung von Ressourcen, sondern auch für Steigerung der Akzeptanz der Initiative bei den Führungskräften und dem Top-Management.

Generell versuchen wir bei jeder Maßnahme einen konkreten „Case for Action“, einen für jeden Mitarbeiter nachvollziehbaren Anlass zu identifizieren und im Rahmen von internem Marketing auch zu vermitteln. Akzeptanz und Commitment mit dem Management ohne einer klaren Nutzenperspektive sind wohl kaum zu erwarten, Aktivitäten ohne ‚Tagesaktualität’ führen zwangsläufig zu Zweifel über die Sinnhaftigkeit.

Ein Beispiel für diesen Zusammenhang sehen wir in der schrittweisen Entwicklung einer Wissensträgerkarte. Ausgehend vom zunehmenden Mitarbeiterwachstum entwickelte sich eine starke Nachfrage nach einer Yellow Pages – Anwendung. Dieses „Who is Who“ unseres Unternehmens wurde inzwischen schrittweise um einige kleine Self-Service-Anwendungen und eine Expertensuche erweitert. Ganz „nebenbei“ konnten wir mit diesem Produkt inzwischen auch einige Kunden mit ähnlichen Anforderungen unterstützen und das Produktpotfolio im Bereich der Informationssysteme erweitern.

Innerbetriebliche Vernetzung als Erfolgsfaktor
Die Beschäftigung mit Wissensmanagement ist Ausdruck von wissensorientierter Unternehmensführung. Ausgehend von strategischen Leitlinien steht die Involvierung des Top-Managements am Start einer solchen Initiative. Dadurch wird insbesondere auch die Aufgabe der Führungsebene, die Visionen und Strategien in der Organisation zu verankern und die gemeinsame Ausrichtung darauf zu gewährleisten, unterstützt.

Jede Maßnahme braucht eine konkrete Vernetzung mit einem strategischen Ziel, Wissensmanagement arbeitet der Erreichung dieser Ziele nachfrageorientiert zu. Weiter ergibt sich bereits vom Start weg eine – zumindest indirekte – Erfolgskontrolle. Die Erstellung einer fokussierten Wissensbilanz stellt dann einen logischen nächsten Schritt dar.

Träger der Aktivitäten sind in erster Linie die Mitarbeiter selbst. Die Umsetzung von unternehmensweit wirkungsvollen Maßnahmen braucht neben dem internen Marketing und Nutzung formeller Kommunikationskanäle, viel informelle Involvierung. Jede Intervention wird im Optimalfall durch die Teilnehmer der Knowledge Group vorab informell „gecheckt“. „Kannst Du dir vorstellen, dass dir das hilft?“, „Würdest du dich daran beteiligen?“, „Siehst du das sinnvoll Anwendbar für deine Mitarbeiter?“. Breite Involvierung im Vorfeld verhindert den oftmals anzutreffenden Effekt der „Weihnachtsmann-Schnittstelle“: Hallo, ich hab was für dich! Keine Ahnung ob du es brauchen kannst, aber ich schenk es dir! Wir alle wissen, was mit solchen Geschenken auch im privaten passiert

Die Rolle des Initiators
Als Initiator unseres Wissensmanagement-Projektes sehe ich mich als Kontakter und Vermittler der unterschiedlichen Interessen zwischen Top-Management und der Knowledge Group. Eine hierarchische Beziehung existiert dabei nicht – es funktioniert nach dem Prinzip des „Primus inter pares“. Dazu braucht es punktuell auch die Erinnerung an die Ausgangsfragen und die Schaffung von Rahmenbedingungen für kreatives Gestalten. Als persönliche Handlungsmaxime sehe ich jede Aktivität, die unseren Handlungsspielraum für die Zukunft vergrößert, als hilfreich.
In diesem Sinne stehen wir nach inzwischen fast 3jähriger Tätigkeit trotz vieler gelungener Entwicklungsschritte immer wieder am Anfang am Weg in die Zukunft.